L’expérience employé dans les services financiers : comment stimuler l’engagement des employés tout en gardant vos clients heureux

Blog /L’expérience employé dans les services financiers : comment stimuler l’engagement des employés tout en gardant vos clients heureux

Avec plus de la moitié des travailleurs américains indifférents au travail, selon Gallup, l’engagement des employés est plus important que jamais. En tant que directrice de l’expérience client chez NTT DATA Services, Megan Geyer aide les entreprises de services financiers à créer des expériences qui mobilisent les employés et leurs clients. Les employeurs savent que l’engagement des employés réduit les coûts élevés du roulement de personnel, mais les études révèlent aussi que les entreprises dont les employés sont très engagés signalent une plus grande satisfaction de leurs clients ainsi que de meilleures expériences.

Par l’entremise de son travail de création de stratégies d’expériences client et employé, d’étude d’audience et d’établissement de cultures d’employé axées sur les clients, Megan sait comment les entreprises de services financiers peuvent surmonter les obstacles qui en empêchent plusieurs d’offrir des expériences client et employé engageantes.

Dans le présent billet de blogue, Megan discute du lien entre l’amélioration de l’expérience client et l’engagement des employés, et explique comment inspirer un sentiment d’engagement chez les employés des services financiers et surmonter les plus grands obstacles à l’amélioration de l’engagement des employés.

Q : Des études montrent que l’engagement des employés des entreprises qui excellent en matière d’expérience client est 1,5 fois plus élevé par rapport à celui des entreprises qui traînent. Comment expliquez-vous le lien entre une meilleure expérience client et l’engagement des employés?
R : Lorsqu’une entreprise démontre qu’elle tient à ses employés, ce sentiment devient réciproque. Les employés qui se sentent valorisés, écoutés et soutenus s’attacheront davantage à leur lieu de travail et auront une plus grande volonté d’exceller. Les répercussions sont directement et indirectement tangibles pour les clients. On peut facilement s’imaginer qu’un vendeur au détail engagé offrira une excellente expérience client. Pour cette raison, les entreprises concentrent souvent leurs efforts sur l’apport d’un degré élevé de soutien et d’attention à leurs employés ayant un contact direct avec la clientèle. Cependant, les employés qui soutiennent les fonctions opérationnelles d’une entreprise ne bénéficient pas souvent de la même attention. C’est un oubli. Même lorsque les employés de soutien qui n’interagissent pas avec les clients sont plus engagés, ils accomplissent mieux leurs tâches. Par exemple, les systèmes informatiques se rétablissent en moins de temps après des erreurs, les processus internes de RH sont exécutés plus rapidement et les transactions financières sont conclues de façon plus fiable.

L’intégration de nouveaux employés est un parfait exemple d’un défi auquel nos clients font constamment face. L’intégration d’un nouveau directeur de succursale, par exemple, est un processus complexe qui implique un grand nombre de fonctions de soutien qui doivent travailler ensemble efficacement pour veiller à la productivité et à l’engagement du nouvel employé dès sa première journée. Des gestionnaires d’embauche indifférents risquent de moins communiquer les besoins de leurs nouveaux employés. Si les RH ne disposent pas d’outils efficaces destinés au traitement des nouveaux employés, les tâches d’intégration prennent plus de temps. Ensuite, si les services informatiques suivent des processus opérationnels défaillants, ils peuvent éviter d’être responsables de livrer la technologie dans les délais. Cette situation aurait pour conséquence d’empêcher le directeur de succursale de soutenir ses clients et les opérations dès sa première journée. La stimulation de l’engagement des employés de soutien internes réduit les complications et augmente la satisfaction des employés qui ont un contact direct avec la clientèle, ce qui donne lieu à une expérience client plus positive.

Il existe d’ailleurs une corrélation directe entre l’engagement des employés et le maintien de l’effectif. Dans une étude récente réalisée par NTT DATA, 85 % des entreprises qui disent considérer fortement l’expérience client pour leurs services de milieu de travail ont signalé une amélioration de la rétention des talents comme avantage direct, et celles du secteur bancaire ont signalé des avantages en matière de rétention légèrement supérieurs par rapport aux autres. La plupart des entreprises reconnaissent la réduction des coûts de roulement de personnel et de formation comme un avantage de la rétention, mais ce n’est pas le seul. La rétention est directement liée à l’expérience client (et aux revenus) en raison des connaissances conservées. Un employé comptant plusieurs années de service disposera de plus de connaissances informelles, aura plus d’expérience dans les compétences générales requises par l’emploi et sera en mesure de naviguer la structure et les politiques de l’entreprise plus efficacement. Tous ces facteurs qui accompagnent l’engagement et la rétention des employés permettront à ces derniers de mieux soutenir leurs collègues qui ont un contact direct avec la clientèle ou les clients avec qui ils interagissent dans le cadre de leurs tâches quotidiennes.

Q : Les changements démographiques (l’arrivée de la génération Z) rendent-ils la satisfaction des employées plus difficile à obtenir?
R : Dans le cadre de mon travail avec mes clients, je constate directement les défis causés par l’entrée des générations Z et Y sur le marché du travail pour des entreprises bien établies qui ont une vision traditionnelle de leur relation avec leurs employés. Les jeunes générations ont tendance à accorder plus de valeur à la raison d’être de leur travail, à une souplesse dans l’accomplissement de leurs tâches et à l’autonomie tout en maintenant un sentiment d’appartenance au groupe. Elles ont également des attentes plus élevées en ce qui concerne la technologie fournie par les entreprises, c’est-à-dire que la vitesse, la qualité, la disponibilité et le caractère intuitif devraient être comparables aux caractéristiques de celle qu’elles utilisent dans leur vie personnelle. Par contre, la génération des baby-boomers accorde généralement plus d’importance aux attributs traditionnels d’un emploi : les possibilités à long terme, une trajectoire ascendante et les récompenses financières plutôt qu’intrinsèques. La technologie de pointe ne les motive pas autant que d’avoir un emploi qu’ils peuvent mettre de côté à la fin de la journée de travail. Bien qu’il soit difficile de répondre à tous ces différents besoins, tous les employés profiteront d’une rémunération concurrentielle et d’un plus grand sentiment d’appartenance à leur lieu de travail. Ces différentes valeurs ne sont pas contradictoires, leur importance varie simplement d’un employé à l’autre. En raison de ce large éventail de valeurs et d’attentes des employés, les entreprises ne peuvent plus créer un modèle rigide qui convient à la plupart de leurs employés. Elles doivent établir un modèle de soutien aux employés plus flexible qui conviendra à tous.

Q : Quels sont certains des points les plus importants que les institutions de services financiers peuvent améliorer pour augmenter l’engagement de leurs employés?
R : Donner aux employés la liberté de choisir où ils travaillent ainsi que les outils technologiques qu’ils utilisent est essentiel à l’engagement de cette main-d’œuvre en évolution. Traditionnellement, les entreprises choisissaient des appareils et des trousses standards pour les employés, qui variaient potentiellement selon le rôle. Aujourd’hui, les employés technophiles ont davantage leur mot à dire sur les produits qu’ils utilisent pour leurs tâches quotidiennes.

Ce type de flexibilité affiche une tendance à la hausse dans les politiques de RH concernant le lieu et les heures de travail des employés. En permettant aux employés et à leurs supérieurs immédiats de prendre des décisions qui influencent leur vie quotidienne, les employeurs établissent des relations de confiance avec leurs employés et augmentent l’engagement, la rétention et la productivité – lesquels entraînent une réduction des coûts de roulement de personnel et une augmentation des revenus grâce à l’engagement et à l’enthousiasme de la main-d’œuvre. En fait, plus de 78 % des répondants de l’étude du Center on Aging and Work ont rapporté que l’accès à des options de travail flexible contribue à leur réussite en tant qu’employés. Et la flexibilité au travail est arrivée au premier rang dans un sondage récent de travailleurs des générations Z et Y.

Afin de rendre possible ce modèle de travail flexible et d’augmenter l’engagement des employés, la haute direction doit bien comprendre les besoins, les attentes et la culture de leurs employés. Vous pouvez acquérir cette connaissance en menant des recherches auprès de vos employés sur le terrain qui dépassent l’approche de sondage typique. Développez de l’empathie pour vos employés à l’aide d’entretiens individuels. Cherchez à comprendre leur vie quotidienne en les observant au travail. Mettez au point des solutions conçues pour eux en les incluant dans le processus de création. La stimulation de l’engagement des employés commence en apprenant à mieux connaître vos employés et leur vie quotidienne au sein de votre entreprise.

Q : Quels sont les plus grands obstacles que les institutions de services financiers rencontrent alors qu’elles s’efforcent d’améliorer l’engagement des employés? Pourquoi? Comment peuvent-elles les surmonter?
R : Un des plus grands obstacles à l’amélioration de l’expérience employé est la structure organisationnelle des grandes entreprises. Plusieurs fonctions internes sont combinées pour rendre l’expérience employé possible. La fonction d’intégration est un bon exemple. Le processus d’intégration d’un nouvel employé implique les RH, les services informatiques, la sécurité, les installations, les secteurs d’activité individuels et d’autres groupes. Cependant, dans une plus grande entreprise qui cloisonne ses fonctions internes et ses budgets, il est difficile pour tous les groupes de collaborer, d’aligner leurs processus et de résoudre les problèmes connexes ensemble, ce qui nuit souvent à l’expérience employé.

Une façon de surmonter les obstacles organisationnels est de créer un rôle dont la tâche principale est d’améliorer et de gouverner l’expérience des employés de bout en bout. Nous voyons de plus en plus d’institutions ajouter ce rôle à leur haute direction sous la forme d’un directeur de l’expérience ou d’un agent de l’expérience employé. La tâche principale de cette personne est de défendre les employés face à un océan de priorités opérationnelles divergentes. Elle facilite la collaboration entre les structures internes, mesure l’expérience employé de bout en bout, cerne les possibilités d’amélioration et d’innovation, gouverne les dépendances entre les groupes et agit à titre de guide général pour obtenir un engagement des employés optimal.

Un autre obstacle principal de l’amélioration des expériences de vos employés est le manque de connaissances de première main des causes profondes des sources d’irritation. La plupart des entreprises réalisent périodiquement des sondages auprès de leurs employés. Ces sondages évaluent le sentiment général, mais ne permettent pas nécessairement de déceler les causes profondes des sources d’irritation. De même, bon nombre d’entreprises disposent d’outils de veille et d’analyse qui mesure des éléments tels que le rendement des appareils et la vitesse d’exécution d’un processus de RH. Toutefois, ces outils tiennent rarement compte de l’aspect humain des causes derrière les problèmes et encore moins de l’établissement de l’ordre de priorité des solutions afin de mieux satisfaire les employés. Cela entraîne un décalage : la direction qui croit bien connaître l’expérience employé en raison de toutes les données et mesures disponibles, mais elle ne comprend pas bien la cause des sources d’irritation ou les préférences des employés en ce qui concerne l’amélioration de leurs expériences. Ce décalage creuse un fossé entre la direction et les employés, qui pousse ces derniers à croire que la direction ne s’intéresse pas à leur expérience sur le terrain en dépit des meilleurs efforts.

Selon Gartner, « … une meilleure compréhension des causes de la redondance, de l’inefficacité, de la frustration et du stress qui influencent les expériences quotidiennes des employés peut, en définitive, aider les spécialistes de l’expérience client à réaliser leurs objectifs stratégiques* ». Pour acquérir cette compréhension, les entreprises doivent créer de véritables programmes « Voix de l’employé » qui se rapprochent le plus possible de l’expérience employé réelle : observer les employés dans l’exercice de leurs fonctions, les appeler pour leur poser des questions au sujet de leurs expériences ou les inclure dans le processus d’idéation visant la résolution des problèmes. Les sondages et les mesures opérationnelles sont très pratiques à certains égards, mais pour créer des solutions qui augmentent l’engagement des employés, la direction doit faire preuve d’empathie envers chacun des employés : chercher à comprendre leur vie, leurs défis, leurs points de vue et attentes uniques afin de donner lieu à des expériences vraiment adaptées à leurs besoins.

Q : Qu’est-ce que les entreprises peuvent apprendre de leurs initiatives d’engagement des employées et appliquer à leurs initiatives d’amélioration de l’expérience client?
R : De plus en plus, les employeurs considèrent leurs employés comme des clients internes. Par conséquent, les expériences des services et des produits qu’ils créent pour leur permettre de faire leur travail peuvent également servir de modèle pour les expériences client. Prenez, par exemple, un centre de services interne. Les modèles de service utilisés pour offrir du soutien informatique ou opérationnel à un employé peuvent être utilisés dans des centres d’appels externes afin d’aider les clients à relever leurs défis. Les initiatives d’engagement des employés à l’interne sont un endroit sûr où mettre à l’essai de nouvelles technologies et de nouveaux protocoles avant de les proposer aux clients. En tirant parti des groupes bêta que forment leurs employés, les entreprises peuvent mettre à l’essai des programmes tels que de nouveaux assistants virtuels, ou soutenir les structures organisationnelles afin de prouver la faisabilité, de mettre à l’épreuve les contraintes de sécurité et de modéliser les exigences de dotation dans un environnement plus contrôlé comportant un public captif et moins d’inquiétudes du point de vue de la sécurité. Les entreprises peuvent aussi plus facilement instaurer des programmes « Voix du client » auprès de leurs employés grâce aux lignes de communication directes. Les apprentissages tirés de la création de ces programmes à l’interne sont applicables à la création d’un programme destiné aux clients externes. Cela fonctionne également dans l’autre sens : les technologies, les processus et les programmes qui proviennent d’initiatives d’expérience client peuvent être utilisés – et devraient l’être – auprès des employés à l’interne. L’alignement de ces stratégies donnera lieu à des portefeuilles de technologies plus efficaces, des coûts moindres et un impact accru grâce aux leçons tirées pour les clients et les employés.

Si vous prenez soin de vos employés, les employés prendront soin de vos clients et les clients prendront soin de vos revenus.

Vous avez aimé le billet?

En savoir plus sur nos services de milieu de travail dynamique pour les institutions de services financiers.

* Gartner, « How Customer Centricity Improves Both Customer and Employee Experience », mars 2019

Date de la publication : 2020-01-07

PARCOURIR NOS BLOGUES