Vous voulez attirer et retenir les meilleurs talents? Franchissez le fossé entre SLA et XLA.

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La façon dont la technologie a simplifié les activités de notre vie personnelle – comme le magasinage de vêtements, la sélection d’émissions de télévision et l’organisation de covoiturage – nous a habitués à nous attendre à cette même convivialité au travail. Les frictions ou les frustrations au travail poussent les employés de valeur à envisager un changement, qui consiste de plus en plus à quitter leur emploi dans votre entreprise pour un milieu de travail plus productif et motivant. En fait, selon Microsoft, 45 % des employés – donc près de la moitié de la main-d’œuvre – acceptent un emploi ou restent au sein d’une organisation en raison de la qualité de l’expérience qu’ils ont avec l’entreprise.

Les chefs d’entreprise reconnaissent que la satisfaction des employés ayant un contact direct avec la clientèle se traduit par des relations clients solides et bénéfiques. Les techniques de conception créative et de cartographie du parcours utilisées pour « se mettre à la place des clients » permettent de relever les points de friction et les occasions d’amélioration. Ces processus sont de plus en plus appliqués à l’expérience employé. Le maintien d’une expérience attrayante est un défi constant. Les organisations doivent trouver une façon fiable de continuer à progresser afin d’attirer et de retenir les clients ainsi que les meilleurs talents.

La solution, à notre avis, consiste en une évolution constante des objectifs opérationnels, une évaluation de l’expérience employé (EX) et des incitatifs qui récompensent l’amélioration. Le principal défi auquel font face la plupart des organisations informatiques est le fait que ces options sortent du cadre des contrats de niveau de service (SLA) habituels.

  • Si votre première réaction ressemble celle-ci : « Une seconde, vous voulez dire que modifier la façon de mesurer et de conclure les contrats de service a des répercussions sur la stratégie de fidélisation du personnel… » La réponse est un « Oui! » emphatique.
  • Si vous pensez plutôt que vous n’en avez pas besoin parce que vos services sont internes et que vous ne concluez pas ce genre de contrats, nous avançons que ces solutions sont applicables puisque ces défis touchent quiconque offre un service (peu importe sa nature).

La raison pour laquelle vos anciens SLA ne sont plus de taille

On mesure habituellement l’efficacité informatique à l’aide de SLA ou de contrats entre les utilisateurs d’un service et ses fournisseurs. Les SLA peuvent inclure, par exemple, les paramètres d’efficacité des centres de services, le temps de disponibilité des systèmes, le temps de réponse, le coût de certains services informatiques, etc.

Les SLA traditionnels visent à établir le strict minimum mis en place pour éviter des sanctions. Ils n’ont pas pour objectif intrinsèque de créer une expérience attrayante. Ils n’encouragent pas non plus des partenariats axés sur une amélioration perpétuelle, ce qui a souvent pour conséquence de faire place à une relation conflictuelle. Le fait que l’expression anglaise « watermelon SLAs » (qui compare les SLA à un melon d’eau) est assez bien comprise en est une preuve flagrante. Les SLA traditionnels sont presque toujours verts à l’extérieur (conformes aux obligations), mais rouges à l’intérieur (conflictuels du point de vue de l’utilisateur fonctionnel).

De toute évidence, sortir de la zone de confort des SLA nécessite une nouvelle mentalité qui humanise l’expérience employé en ciblant la réalisation de résultats opérationnels tangibles. Attirer et retenir les meilleurs talents requiert l’adoption d’une vision de l’expérience axée sur les personnes plutôt que sur l’informatique.

Voici le contrat de niveau d’expérience (XLA) et les trois étapes essentielles à la réussite

Les contrats axés sur les résultats, ou XLA, ont fait l’objet de plusieurs discussions et de quelques tentatives, mais peu ont été couronnés de succès.

Un SLA évalue la résolution du problème d’un employé en fonction des paramètres contractuels pour éviter des sanctions tandis qu’un XLA mesure les réalisations opérationnelles tangibles de pair avec l’expérience employé. Lorsque les employés sont plus productifs, rapides et satisfaits, tout le monde devrait être gagnant.

Enfin, mais à bien des égards le point le plus important, les SLA traditionnels ne tiennent pas compte des conséquences de l’évitement des problèmes. La plupart des contrats typiques sont payés en fonction du volume de l’engagement (tickets) avec des sanctions pour les livraisons inadéquates. Les mesures qui visent à éviter les problèmes n’améliorent pas habituellement le sentiment, car les employés n’entendent parler que des problèmes résolus. L’évitement des problèmes entraîne la satisfaction des clients, mais les SLA ont l’effet contraire.

NTT DATA offre une approche en trois étapes uniques pour passer des SLA aux XLA :

  1. Identifier les résultats opérationnels tangibles et les expériences employé idéales. Commencez par la définition et le classement des critères de réussite de votre entreprise (par exemple, l’immédiateté, les éléments externes et internes, la valeur et les coûts). Organisez les groupes d’employés par fonction opérationnelle. Définissez ensuite l’expérience employé idéale qui facilite l’atteinte des résultats opérationnels prioritaires qui vous intéressent. L’objectif est de définir ce qui attire la satisfaction et la réussite de votre entreprise et de vos employés.
  2. Mesurer les résultats et l’expérience pour orienter une amélioration continue. Bien que la satisfaction des employés soit évidemment une bonne chose, elle ne suffira pas si elle n’a aucun effet pertinent sur les activités. Les mesures de l’expérience employé comprennent le sentiment, le système, le rendement des applications et la surveillance du rendement des flux de travail. Les résultats opérationnels nous donnent la base sur laquelle axer la réalité des événements quotidiens et, surtout, la justification de l’entreprise pour suggérer des changements intéressants.
  3. Récompenser les résultats positifs. Les nombreuses raisons qui expliquent l’échec des SLA sont bien connues. Surtout, les SLA visent à établir le strict minimal permettant d’éviter des sanctions. Par définition, ils ne peuvent pas générer de résultats ou augmenter le degré de satisfaction. La plupart des études sur le comportement humain conviennent que les carottes sont plus importantes que les bâtons. Les SLA sont de bâtons.

Ces trois étapes ressemblent aux interactions familiales. Déterminez ce qui rend les membres de votre famille heureux en ce qui concerne la sécurité et leur contribution à la société. Mesurez leurs réalisations et leur bonheur. Utilisez davantage de récompenses que de punitions. Il est important de réaliser que si vous oubliez une de ces trois étapes, votre famille aura de la difficulté à atteindre le bonheur.

Un exemple concret

Les infirmiers, infirmières et médecins du milieu hospitalier veulent tous accorder plus de temps à leurs patients. Ils souhaitent de meilleurs résultats cliniques, moins de douleur pour leurs patients et des retours à la maison plus rapides. Cependant, les SLA traditionnels des centres d’assistance des hôpitaux mesurent la vitesse à laquelle les employés répondent au téléphone, la durée des appels et la fréquence à laquelle les problèmes sont résolus lors d’un appel. Le parcours d’un XLA commencerait par tâcher de comprendre ce qui empêche les infirmiers, infirmières et médecins d’accorder plus de temps aux soins.

Nous avons entrepris ce parcours pour mettre en œuvre des XLA et améliorer le sentiment des employés (et les soins aux patients) dans un système hospitalier de grande envergure. Un des défis que nous avons relevés ensemble concernait le temps essentiel mais considérable que les infirmiers, infirmières de salle d’opération et les médecins consacraient à la préparation des procédures. Il s’agissait autant d’une source de frictions pour les employés qu’une cause de répercussions importantes sur les frais hospitaliers et la sécurité des patients. Pendant que le personnel clinique s’occupait des tâches de préparation telles que l’ouverture de session sur les appareils, l’accès aux dossiers des patients, l’essai des interfaces de consignation, la validation des systèmes de sauvegarde et la lecture des dossiers, le personnel de soutien devait être disponible en cas de défaillance.

Notre équipe a examiné l’environnement et découvert les principales causes de frustration de ce processus. Nous avons ensuite suggéré l’objectif commun d’augmenter l’utilisation des salles d’opération – un énoncé des objectifs très simple. Les personnels clinique et de soutien ont accepté d’augmenter l’utilisation de 2 % par trimestre au cours de l’année. La précision du résultat opérationnel attendu a créé un environnement de coopération pour l’identification, la mesure et la validation des changements. Un sentiment positif s’est immédiatement installé. Au cours des deux premiers trimestres, l’augmentation n’a atteint que 1,3 %. Cependant, comme vous pouvez l’imaginer, la valeur de cette amélioration était impressionnante. De plus, à la place d’insister sur les erreurs, tout le monde s’est consacré à une « amélioration perpétuelle », donnant ainsi un élan à la solidification et à l’expansion du partenariat.

Soutenez les expériences motivantes grâce aux XLA

Les partenariats de XLA réussis découlent du cycle de vie en trois étapes suivant :

  • déterminer les résultats opérationnels tangibles et l’expérience employé idéale;
  • mesurer les résultats et l’expérience pour orienter une amélioration continue;
  • récompenser les résultats positifs.

Apprenez-en davantage sur la façon dont NTT DATA connaît la réussite grâce à son processus de transition des SLA aux XLA en trois étapes qui consiste à déterminer constamment les résultats nécessaires, à mesure l’expérience et à établir des incitatifs communs pour répondre aux attentes changeantes de votre main-d’œuvre dynamique.

Date de la publication : 2019-12-10

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