L’importance de planifier l’intégration des TI dans le cadre de fusions et d’acquisitions

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Après 18 mois d’efforts, NTT DATA a réussi une intégration massive avec Dell Services. « Complexe » serait un mot trop faible pour qualifier cet exercice d’intégration. Imaginez ce qui suit : pour réaliser l’acquisition évaluée à 3,1 G$, nous avons dû passer de 10 à 40 pays desservis et intégrer plus de 1 000 applications ainsi que 200 projets de TI, 23 000 ordinateurs de bureau et portables, 37 000 boîtes de courriel, 6 500 appareils mobiles, 54 installations, 1 600 circuits de données et 9 centres de données. Le plus impressionnant dans cette histoire? Nous avons terminé le mandat quatre mois plus tôt que prévu, sans dépasser notre budget.

Vous pouvez en apprendre davantage sur l’intégration en lisant l’article de CIO.com intitulé Inside NTT DATA-Dell Services’ Massive Technical Integration (vue de l’intérieur sur l’intégration technique massive de Dell Services avec NTT DATA). Dans cet article, Barry Shurkey, directeur des systèmes d'information de NTT DATA Services, donne une perspective interne du mandat effectué à Clint Boulton, rédacteur principal de CIO, et raconte les défis qu’a dû affronter son équipe ainsi que les leçons apprises au cours de l’intégration. Dans le cadre de l’acquisition de Dell Services, nous avons constaté à quel point l’intégration des TI représente un aspect crucial des fusions et des acquisitions.

Vous pouvez également découvrir comment surmonter les complications et réussir vos projets sur notre page Web : Simplify Your M&A (des fusions et acquisitions simplifiées).

Les TI d’abord et avant tout

Aujourd’hui, les TI sont partout — voilà pourquoi l’intégration des systèmes devient de plus en plus essentielle à une fusion ou à une acquisition d’entreprises réussie. Il existe un lien si étroit entre les TI et chaque facette d’une organisation, dont les fonctions, l’exploitation, la gestion, le marketing, la recherche et le développement, la finance et les ressources humaines, que les fusions sont impossibles sans mettre au premier plan les besoins en TI des parties prenantes. Par exemple, même une légère modification de la combinaison de mots-clés requise pour une tâche mineure peut déstabiliser l’organisation en entier. Qui plus est, introduire de nouveaux logiciels et méthodologies dans l’entreprise acquise peut réduire considérablement la productivité ou causer des goulots d’étranglement à l’intérieur des processus actuels. La communication avec l’ensemble des parties prenantes est primordiale, tout comme l’attention particulière accordée à leurs besoins et l’établissement d’un consensus aussi près que possible de l’unanimité. Vous pourriez y arriver grâce à des services-conseils en intégration des TI.

Voici quelques points essentiels à considérer durant l’intégration des TI :

  • Éviter toute incidence négative sur les activités de l’entreprise durant l’intégration;
  • Combiner les ressources en TI les plus polyvalentes et de haute qualité et créer un environnement technologique qui convient au maximum d’employés de chaque côté;
  • Orchestrer un service de soutien continu aux TI afin de gérer les conflits d’intérêts actuels et futurs, et aborder les possibilités d’intégration si elles ne sont pas encore définies;
  • Former la main-d’œuvre pour faciliter sa transition vers le nouvel environnement de TI sans la surcharger de changements.

Pour une intégration fluide des TI durant et après la fusion, vous devez également assurer une communication constante avec les responsables et gestionnaires des organisations. Comme ceux-ci sont responsables de la bonne performance de la main-d’œuvre, ils sont davantage en mesure de guider leurs équipes respectives à travers les changements, tout en les gardant motivées, concentrées et ouvertes à l’apprentissage.

Définition de la stratégie d’intégration

Élaborez une stratégie d’intégration conciliant votre démarche avec les objectifs majeurs des deux organisations. Chaque organisation tire parti des TI pour optimiser l’efficacité opérationnelle. Cependant, un manque de synergie entre les composants de TI des deux entreprises peut entraver le processus de fusions et d’acquisitions.

Voici trois approches à envisager :

  • Meilleurs logiciels de chaque type : Par exemple, les deux entreprises doivent déterminer le meilleur logiciel de gestion de chaîne logistique parmi ceux qu’elles utilisent déjà. Faut-il intégrer les logiciels ou implémenter le meilleur de chaque type dans l’ensemble de l’organisation?
  • Élimination d’un système de TI au profit du plus performant : Plutôt que d’évaluer chaque composant des TI, les deux entreprises peuvent adopter une infrastructure complète (composée principalement de logiciels), puis la personnaliser comme il se doit.
  • Recommencer à zéro : Malgré le temps et l’investissement requis, il est préférable d’élaborer les systèmes en commençant du début, en tenant compte des besoins de toutes les parties prenantes, si la combinaison des deux systèmes de TI actuels s’avère impossible ou contre-productive.

Inclusion et mise en place d’un échéancier de formation

Bien que toutes les parties prenantes, y compris les gestionnaires et responsables des TI, œuvrent collectivement à la croissance de l’organisation, elles doivent se soucier de leur rendement personnel au quotidien. Ainsi, elles ne pourront peut-être pas s’identifier aux problèmes des autres équipes, à défaut d’une communication suffisante. Toutes les parties concernées doivent comprendre les implications générales d’une intégration en profondeur des TI. Dans le cas d’applications logicielles nouvellement adoptées ou introduites par l’autre entreprise, veillez à ce que les équipes reçoivent une formation sur le nouvel environnement de TI. Une solution idéale pour remédier aux problèmes d’intégration majeurs? Des formations au moment opportun.

La planification des TI est non négligeable et contribue à la création d’une feuille de route stratégique robuste, qui rassemble les besoins divers de l’ensemble des services et des fonctions tout en tendant vers les objectifs commerciaux et ceux de la fusion et de l’acquisition.

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Date de la publication : 2018-11-06

Anubhai Mehta

About the author

With 20 years of experience, Anu has worked with clients on mergers, acquisitions and divestitures (people, process and technology) and led internal IT organizations’ acquisitions and transformations. Anu currently leads a dynamic, global team of more than 600 consulting professionals who create lasting value for clients through the practical implementation of innovative IT services and solutions. 

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